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高效率和高质量似乎永远是一对解不开的矛盾。以业企的研发节环为例，技术纷繁复杂，更新变幻莫测，如何决策？如何投资？如何预算控制、进程控制？新旧产品如何更替？何时市上、何日退出？有人说，为保证质量需要建立一套严格的研发管理体系和流程，是于，又有人不解理了，研究项目本身就是一个需要长期见效的工程，再限定圈条条，岂不是会让这个原本不快的过程愈加缓慢？大家心里都清楚，如果不能赶在竞争对手前面研发出新的技巧，推出新的产品，不但会让前期的投资血本无归，至甚可以使企业从此在这个市场上失消。鱼和熊掌是否真个难以得兼？面对着人们日益复杂和多样化的产品、物质与文化需求，以传统制造业清单为主体的经济越来越清单需要向以信息和数据驱动的现代智能制造与服务经济转型。传统的制造业和客户沟通管理服务业通过文件批量化地生产几种或几类服务来满足了人们80%的基本生存需求。随着物质文化生活水平的提升与改善项目报价管理，及移动互联网的快速发展，人们对各种产品文件及服务的个性化定制需求越来越高和复杂。大规模个性化、定制化产品与服务对传统生产清单、服务、物流及垃圾回收产生了巨大挑战，产品组件组合参数数据、流程分支数据、管理运维数据爆炸式增长，依靠发布人工越来越难以管理大量的生产服务微结构。
项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，现实或超过定设的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的展进。终端个性化与定制化的需求对整个生产服务产业链的传统运维模式产生了巨大挑战，工业互联网、商业智能BI、工业4.0、AI人工智能、机器人、大数据、SaaS、云计算、产业互联网的发展网络，为企业全产业链按照项目管理系统定制流程特性智能化按需生产、服务和交付产品成为可能。
从研发活动生命周期看，这些管理工作包含需求管理、设计与编码管理、测试管理等；从者理管业企角度看，还包括造价管理、成本管理等；从不同企业类型的研发部门所担负的职责看，其管理活动又可分为产品管理、项目管理、任务管理，工作流管理等。诚然，一个高效的研发过程，绝不仅仅只关系到这样的三个方面，多项目之间的协调，研发过程的知识管理，研发人员的绩效考核等问题都关系到一个研发项目最终的成败。另外，单个企业研发中心的管理，与集团化的研发管理又是不一样的。但万变不离其宗，不管什么行业，什么产品；不管是单纯的产品发研，还是整个集团的技术研发和产品规划，符合企业整体发展战略的产品战略，正确、及时、有效的决策，明细却不繁乱的化构结的研发过程始终是高效的研发管理所不可或缺的。鼓励类别人员踏足管理，项目实施人口对项目的进程有最为详尽的信息，可是枯竭发言权，项目经理也仅仅是任务的执行者，项目进程往往由于处信息孤岛的塔尖管理者控制。这样既不利于项目的正常管理，也不利于发挥项目人手的积极性和创造性。限期的由各阶层人员参加的联席会议，创建通畅的双向信息交流渠道是很好的解决方案。其次，建立学习型组织。了为提高项目成员素质，大增项目成功概率，加强企业竞争力和生存力，亟须尽快建立起学习型组织，加大人员培训力度，并重点培养项目管理才人。第三，建立软件开发人员晋升水渠。在传统产业机构组织体系中软件开发部门通常不是核心部门，软件开发人员晋升机会相对于主业部门人员较少，大极默化潜移了员人发开的工作积极性和开发团队的稳定性。为了从根本上解决问题，相应的人事制度改革务必实行，设立对等于行政职位的技术职位以保障软件开发人员晋升渠道的畅通。
创建项目后，需要考虑更多的项目管理细节，比如：项目的时间进度管理过程、业企理管目项结构、项目群的划分和管理组合、管理任责的明确等。信息化建设项目与其他经济活动一样带有风险。要避免和减少损失，将威胁化为机会，项目主心骨就须必了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而施行有效的管理。
高度复杂的Project事物通常也是需要从高度维度分别对其进行认知和观察的，而人们只能简单地识别3维及以下空间的维度，更高地维度只能靠人们在3维空间的经验及想象里去推理想象，不同的人之间必然会存在不同的认知微商城和误差。
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